Ville intelligente et autorité locale

Consolider le numérique dans les pratiques des agents sur le long terme

Philippe — 2018-06-28T13:49:18Z

Le numérique est un secteur particulièrement dynamique et qui évolue rapidement dans les technologies et les usages. Il doit accompagner progressivement l'évolution de tous les métiers administratifs.

Une fois le mouvement de numérisation de l'autorité locale lancé et consolidé, on peut en assurer le suivi et l'intégrer dans des démarches locales de manière plus large, à travers :

la conception d'un plan stratégique numérique local capitalisant sur les premières actions pilotes ;
la mise en place d'un processus de renforcement continu de compétences des agents municipaux.

Concevoir un plan numérique local

Une fois plusieurs projets pilotes testés et évalués, il devient possible d'en tirer des enseignements et de préparer la conception d'un plan local numérique.

D'après les retours d'expériences, cette démarche est davantage un résultat qu'un préalable à l'introduction du numérique sur un territoire. Elle vise à généraliser les projets pilotes à l'échelle du territoire en suivant les mêmes étapes méthodologiques que pour un projet sectoriel.

Il peut être utile de recourir à une assistance à maîtrise d'ouvrage « ville intelligente » : des prestataires spécialistes de ce domaine (bureaux d'études ou cabinets de conseil) peuvent contribuent à bien définir le projet stratégique, à établir un diagnostic plus approfondi de la maturité numérique du territoire et de l'autorité locale, à maîtriser l'environnement technique et réglementaire, à découvrir des gisements d'opportunités et d'optimisation de l'action publique locale grâce aux outils numériques.

L'assistance à maîtrise d'ouvrage smart city

D'après Assou, 2017

L'assistance technique peut revêtir plusieurs formes complémentaires pour apporter un regard extérieur :

accompagnement des décideur·es locaux pour bien comprendre les opportunités de la transition numérique ;
appui juridique sur la gestion de l'information et des données produites le territoire ;
conseil en management et organisation de la municipalité face au défi numérique ;
organisation de sessions de formation dédiées aux agents administratifs et aux responsables sur les outils testés au sein de l'autorité locale ;
élaboration de propositions de modes de gestion et des données.

Initiative

Conception collaborative d'une stratégie municipale numérique
Paris, France

Une stratégie numérique pour créer un cadre participatif autour de la ville intelligente.

La ville de Paris, associé à un comité de partenaires, a mis en place en 2015 une stratégie numérique intitulée « Paris intelligente et durable, perspectives 2020 et au-delà ». Elle a vocation à s'enrichir et évoluer au fur et à mesure des contributions des différents acteurs.

Des dispositifs numériques et ateliers de co-construction et groupes en ligne entre usagers, expert.e.s et agents publics sont mis en place pour développer la participation des citoyen.ne.s :

Paris Idée (https://idee.paris.fr/) est un espace de rencontre entre porteurs de projets et partenaires ;
Je m'engage pour Paris (https://jemengage.paris.fr/) recense les missions d'intérêt général selon des critères géographiques, thématiques et temporels et facilite les rencontres entre les bénévoles et les associations et collectifs ;
la carte interactive Carticipe (https://carticipe.net/) permet aux habitant.e.s de proposer et de voter pour des projets sur une carte de la ville disponible en ligne.

La création d'une structure indépendante dédiée à la ville intelligente permet de piloter la démarche de manière transversale. Composée d'une demi-douzaine d'agents et rattachée au Secrétariat général « Mission ville intelligente et durable », elle permet de suivre et d'impulser les projets, de gérer les réponses aux appels à projets nationaux et européens, d'organiser de nouveaux modes de travail avec les partenaires.

Cette structure transversale réunit l'ensemble des référents « innovation » des directions, soit six personnes chacune en charge d'une thématique (données, participation, mobilité, architecture, énergie, numérique et végétalisation).

À retenir
Le pilotage de la stratégie numérique s'est traduit par la création d'un service dédié au sein de la municipalité.
La stratégie s'est nourrie des résultats de plusieurs dispositifs de concertation avec les habitants utilisant les outils numériques.

Questions clés

Construire une stratégie numérique locale

Le territoire est-il suffisamment mature : y a-t-il une masse critique suffisante de start-up Start-up Désigne une jeune entreprise à fort potentiel de croissance. Ces entreprises développent une idée, un produit, un modèle économique ou une technologie innovante et ambitieuse qu'elles se proposent de déployer très rapidement à très grande échelle. Elles ne sont pas forcément des entreprises technologiques. , l'écosystème est-il déjà bien structuré, le taux de pénétration et de connectivité des populations est-il important ?
Les compétences numériques sont-elles rassemblées : y a-t-il des organismes de formation au développement, des coachs ou mentors capables d'accompagner les entrepreneur·es, une volonté des agents publics à faire évoluer leurs pratiques ?
Les moyens financiers sont-ils suffisants : y a-t-il un intérêt manifeste d'investisseurs, la possibilité d'obtenir et de distribuer des subventions via des appels à projets ?
Le cadre réglementaire est-il stabilisé : quel est le cadre de régulation des fournisseurs d'accès à la téléphonie, l'encadrement de l'ouverture des données, quelles sont les marges de manœuvre des autorités locales pour définir leurs règles ?
La vision du numérique sur le territoire est-elle claire : les opportunités concrètes par secteur, les risques, les mesures de contrôle à mettre en place sont-ils correctement appréhendés ?
Les enjeux du territoire sont-ils adaptés à des solutions numériques : les problèmes urbains sont-ils bien identifiés et recensés, y a-t-il des données sur ces problèmes qui peuvent être partagées et soumises à des innovateurs pour qu'ils proposent des solutions ?

Offrir aux agents de la formation continue pour ces nouvelles compétences

Les agents locaux doivent être à la fois capables et convaincus de l'intérêt du potentiel des TIC pour améliorer leurs conditions et modalités de travail. La formation des agents aux outils numériques est un préalable qui peut aujourd'hui être facilité via les outils en ligne, tels que des MOOC MOOC Abréviation anglaise de « Massive Open Online Course » (Cours en ligne ouvert et massif) pour signifier un cours en ligne ouvert à tous.
Massif : le MOOC s'adresse à un très grand nombre de participants potentiels, puisqu'il vise le grand public.
Open : le MOOC est accessible à tou·te·s et il est gratuit (seule la délivrance de certificats est payante).
Online : le MOOC est accessible en ligne, via une connexion Internet.
Course : il s'agit de cours – et non de formation – au sens universitaire du terme. , des jeux de sensibilisation, des forums d'échanges de pratiques. La sensibilisation des élu·es eux-mêmes peut utilement contribuer à cette mobilisation générale, en les mettant en mesure d'une part de définir collectivement la stratégie numérique de la collectivité et, d'autre part, de veiller, chacun dans son domaine de responsabilité, à sa déclinaison par les équipes administratives.

L'utilisation du numérique pour la formation, ou l'e-éducation, peut s'appliquer à la fois au secteur des TIC elles-mêmes, mais plus largement à tous les domaines de l'action urbaine et locale. Ceci peut également être un moyen détourné de sensibiliser au numérique : une formation en ligne sur l'élaboration du cadastre, la gestion des crises ou encore les stratégies touristiques, peut servir de révélateur des potentiels du numérique, pour familiariser les porteurs de projet aux outils numériques.

Les autorités locales ont intérêt à tirer profit de la mise à disposition d'outils et de logiciels libres et ouverts, ainsi que des forums et des formations en ligne. La dématérialisation des échanges permet en effet de faciliter les modalités d'apprentissage des nouveaux outils numériques. Tous ces outils et contenus digitaux permettent aux autorités locales d'identifier ce qui existe, ce qu'il est possible de faire, et les méthodes qu'ont utilisées d'autres villes pour mettre en œuvre des projets numériques. En interne et en externe, les formations en ligne permettent d'accélérer le renforcement des compétences numériques locales à distance et à moindre coût.

Apprendre entre pairs : le dialogue de ville à ville

Rares encore sont les autorités locales qui s'engagent seules dans un tel processus, et c'est souvent avec l'incitation ou le soutien des États, de bailleurs ou de fondations que les initiatives émergent. L'attrait du « gouvernement ouvert » ou de l'« open data Open data Donnée ouverte en français : donnée brute librement accessible et réutilisable. La philosophie pratique de la donnée ouverte préconise une libre disponibilité d'un maximum de données publiques pour tou·te·s et chacun, sans restriction de copyright, brevets ou d'autres mécanismes de contrôle. Afin de garantir la réutilisation, l'open data exige que l'information soit mise à disposition de manière structurée, documentée et facilement interprétable par une machine.
Le mouvement d'ouverture des données concerne en premier lieu les données collectées ou produites par un État, une collectivité territoriale ou un organe parapublic lors de ses activités de service public. » peuvent stimuler les échanges entre pairs et offrent des opportunités incitant les autorités locales à s'engager dans un tel processus.

Enfin, le numérique est également un outil permettant l'échange d'expériences et le partage de bonnes pratiques. La constitution de réseaux de villes sur l'appropriation du numérique, leurs enjeux et modalités, peut bénéficier des TIC pour accélérer les échanges. La nouveauté du numérique rend le secteur à la fois particulièrement dynamique et instable : les retours d'expérience sont donc encore relativement frais. Les échanges entre pairs sont la source la plus sûre et le moyen le plus réactif à l'heure actuelle pour apprendre ce qui se fait, ce qui marche ou pas et ce qui peut se faire très concrètement de manière simple.

Initiative

TechTown, un réseau européen sur le thème de la création d'emplois
Clermont-Ferrand, France

Des villes de taille intermédiaire travaillent en réseau pour créer des emplois grâce au numérique.

Le programme européen URBACT permet à onze villes à proximité de grands « hubs » d'apprendre sur le thème général de la création d'emplois. Le travail se fait à deux échelles.

des rencontres et activités transnationales sur des thématiques spécifiques : comment définir l'écosystème numérique, comment attirer et retenir les talents, comment accompagner des start-up Start-up Désigne une jeune entreprise à fort potentiel de croissance. Ces entreprises développent une idée, un produit, un modèle économique ou une technologie innovante et ambitieuse qu'elles se proposent de déployer très rapidement à très grande échelle. Elles ne sont pas forcément des entreprises technologiques. , comment financer des espaces et lieux connectés, comment digitaliser des industries traditionnelles ;
des activités locales dans chaque ville à partir d'un Groupe de soutien local URBACT réunissant toutes les parties prenantes autour de l'autorité locale. Chaque groupe a l'objectif d'élaborer un agenda digital local sur le thème retenu.

Sur l'exemple d'une ville du programme, Clermont-Ferrand en France, le réseau a permis, en partant du souhait de l'autorité locale, de travailler au soutien de la filière image et son avec les parties prenantes :

réalisation d'un état des lieux de la filière de février à juin 2017 ;
co-définition d'une vision commune et partagée pour l'avenir de la filière (atelier participatif du 27 juin 2017) ;
identification d'actions dont le portage a vocation à être partagé entre les parties prenantes (juin 2017 à mai 2018).

http://urbact.eu/techtown

À retenir
Le dialogue entre pairs (de ville à ville) est un vecteur d'apprentissage puissant.
Les villes formant un réseau doivent s'assurer qu'elles ont envie d'apprendre les unes des autres et doivent trouver des sponsors pour financer leurs activités locales et transnationales.

Initiative

Coopération décentralisée, numérique et planification participative
Guédiawaye, Sénégal

L'expérience d'une ville du Nord mise à profit pour la mise en place de services numériques et d'espaces de dialogue avec les citoyen·nes dans une commune du Sud.

La ville de Guédiawaye est une des quatre communes qui composent l'agglomération dakaroise. Les différentes équipes municipales ont lancé des expérimentations de planification participative, notamment autour de projets de développement des usages du numérique (sites Internet municipaux, e-éducation, micro-crédits etc.). Afin d'apporter une cohérence d'ensemble au développement du numérique dans la ville, un projet de coopération décentralisée est né en 2008 entre la municipalité, la communauté d'agglomération Castres-Mazamet et l'université de Toulouse (France).

La municipalité française a mis au service de la ville de Guédiawaye son expérience et son savoir-faire dans le développement d'une plateforme numérique reconnue comme l'un des vecteurs majeurs du développement local (économique, enseignement et recherche).

https://pastel.diplomatie.gouv.fr/cncdext/dyn/public/atlas/detailProjet.html?criteres.prjId=2844

Entre 2007 et 2010, une première phase a permis la mise en place d'un SIG SIG Système d'information géographique : système conçu pour recueillir, stocker, traiter, analyser, gérer et présenter tous les types de données spatiales et géographiques. pilote permettant une gestion plus efficace des services de la municipalité et la diffusion d'une cartographie à l'usage des décideurs et de la société civile. Un portail collaboratif a également été développé pour échanger et mutualiser les initiatives des différentes catégories d'acteurs, mettre à disposition de l'information actualisée et répondant à aux besoins des citoyens, et les former à l'usage des outils (usage perçu comme incontournable).

Deux autres phases ont été mises en œuvre sur la période 2010-2015 : l'une pour renforcer les capacités institutionnelles et l'appropriation des outils par les acteurs locaux, l'autre, financée par l'AFD, pour étudier les possibilités d'essaimage régional.

À retenir

Les dispositifs de coopération décentralisée ont permis de développer l'apprentissage entre pairs et les capacités des acteurs en adaptant une solution française aux besoins d'une ville sénégalaise.

Constituer et partager un socle de données numériques locales

Philippe — 2018-03-30T06:24:42Z

L'arrivée des TIC dans la ville décuple les capacités de génération et de stockage des données utiles aux collectivités locales. Il leur revient de s'engager dans une politique de données ouvertes.

Les autorités locales ont aussi la responsabilité de contribuer à la production des données locales pertinentes et ouvertes. D'après OpenData France (association créée en 2013 pour regrouper et soutenir les collectivités territoriales françaises engagées activement dans une démarche d'ouverture des données publiques), un accent devrait être mis tout particulièrement sur les données suivantes :

la décision publique (délibération, attribution de subvention aux associations, commande publique, etc.) ;
l'état civil (sauf s'il est géré au niveau national) ;
les services sociaux (petite enfance et scolaire, sport et culture, etc.) ;
les équipements (description, horaire, événement et fréquentation) ;
les services urbains : (transport, déchets, environnement) ;
l'aménagement (voirie, réseaux, urbanisme, informations géographiques) ;
les événements locaux (fêtes, marchés etc.).

Dans le cas de villes en développement, dans lesquelles les autorités locales manquent souvent de données, recourir au crowdsourcing Crowdsourcing L'« externalisation ouverte » en français consiste en l'utilisation des informations, de la créativité, de l'expertise ou de l'intelligence d'un grand nombre de personnes par l'intermédiaire d'une plateforme. Dans une approche économique, il peut s'agir de distribuer un grand nombre de tâches à moindre coût. Dans une approche collaborative, sociale ou altruiste, il s'agit de faire appel à des réseaux spécialisés ou au volontariat du grand public pour collecter ou traiter de l'information. est une solution peu coûteuse qui permet de collecter des informations complémentaires en prise avec la réalité.

Les modes de production des données urbaines

d'après Saujot et Érard, 2015

Les bases de données des autorités locales doivent progressivement devenir les noyaux centraux de toute une architecture numérique. Qu'il s'agisse d'applications tierces, de la dématérialisation de procédures internes ou du partage des données avec le secteur privé de l'innovation, la structuration, l'harmonisation et la standardisation des données sont déterminantes. Si une autorité locale vise à piloter la gouvernance et les usages autour des données sur son territoire, elle a intérêt à construire ou consolider ses propres bases de données numérisées et à en définir les modalités d'ouverture en interne et en externe.

Ce processus doit permettre d'améliorer la communication, et donc la coordination, entre l'administration et les administré·es, mais aussi entre administrations, y compris les niveaux supérieurs de gouvernement. Les échanges avec d'autres autorités locales du pays peuvent également permettre d'adopter des procédures similaires pour pouvoir échanger des données selon des formats homogènes.

Ouvrir les données

Les données disponibles sur un territoire peuvent être soient fermées (payantes), soit partagées (avec un nombre restreint d'utilisateurs et sous conditions), soit ouvertes (open data Open data Donnée ouverte en français : donnée brute librement accessible et réutilisable. La philosophie pratique de la donnée ouverte préconise une libre disponibilité d'un maximum de données publiques pour tou·te·s et chacun, sans restriction de copyright, brevets ou d'autres mécanismes de contrôle. Afin de garantir la réutilisation, l'open data exige que l'information soit mise à disposition de manière structurée, documentée et facilement interprétable par une machine.
Le mouvement d'ouverture des données concerne en premier lieu les données collectées ou produites par un État, une collectivité territoriale ou un organe parapublic lors de ses activités de service public. ). Les données numériques sont de plus en plus considérées comme un bien commun. Ouvrir les données, c'est offrir à tou·tes sans discrimination, des données accessibles (financièrement et techniquement) et utilisables (sans restriction pour développer de nouveaux usages). Les données ouvertes doivent donc être de qualité et représentatives.

La mise à disposition des données brutes peut permettre le développement de nouveaux services par l'intermédiaire d'entreprises qui les réutilisent pour développer des solutions numériques ou pour améliorer leur fourniture d'un service urbain sur le territoire local.

Chaque autorité locale doit faire un choix clair entre les données numériques à partager en interne entre les services et celles à rendre accessibles en externe. Elle concevra ainsi sa stratégie d'open data Open data Donnée ouverte en français : donnée brute librement accessible et réutilisable. La philosophie pratique de la donnée ouverte préconise une libre disponibilité d'un maximum de données publiques pour tou·te·s et chacun, sans restriction de copyright, brevets ou d'autres mécanismes de contrôle. Afin de garantir la réutilisation, l'open data exige que l'information soit mise à disposition de manière structurée, documentée et facilement interprétable par une machine.
Le mouvement d'ouverture des données concerne en premier lieu les données collectées ou produites par un État, une collectivité territoriale ou un organe parapublic lors de ses activités de service public. .

Il est donc nécessaire de recenser, d'organiser, et de « nettoyer » les données existantes sur le territoire avant de les partager, c'est-à-dire de construire un système d'information clair, cohérent, harmonisé et organisé. Les données peuvent être quantitatives, mais aussi qualitatives sous la forme de vidéos, rapports, sondages etc. Les données produites selon différentes sources vont prendre des formats différents (en termes de pas de temps, d'échelle géographique, de fiabilité…). Leur croisement suppose donc un travail de standardisation pour réduire les coûts d'intégration et éviter d'être captif d'une solution technologique.

Les bases de données doivent également être actualisées le plus souvent possible, voire, si possible, géo-référencées. Elles doivent également être protégées et sécurisées. La gestion comprend au final l'intégration de données éparses dans une même base et croisant les informations. Cette interopérabilité de données, jusqu'alors éparses et incompatibles, offre la possibilité d'avoir une vision systémique de la ville et de ses composantes, et de mettre en évidence des points noirs ou des synergies.

À terme, l'ouverture des données suppose la création d'une équipe dédiée à cette tâche au sein de l'administration locale. Cette équipe sera alors responsable de la qualité et de l'intégrité des données dont elle a la compétence.

La gestion de données va devenir une compétence à part entière parmi celles dévolues aux autorités locales et les villes doivent s'y préparer. Il existe des outils numériques ouverts, notamment des plateformes de logiciels qui ne requièrent ni achat de licence, ni serveur localisé localement, mais un abonnement à des produits prêts à l'emploi et disponibles en ligne.

Boîte à idées

Choisir et hiérarchiser les données urbaines à ouvrir progressivement

Données géographiques et cartographiques, documents d'urbanisme (plans, règlements).
Comptes rendus de délibérations municipales et règlements.
Données des services aux usagers (équipements publics, horaires d'ouverture).
Documents de marchés publics (appels d'offres, résultats).
Données budgétaires et financières (budgets sectoriels, d'investissement et de fonctionnement).
Données statistiques, sociales et économiques sur la ville.
Octroi de subventions (critères d'attributions, projets sélectionnés).
État des services urbains et sociaux.

Initiative

Un groupe de travail pour l'ouverture de données publiques
Montevideo, Uruguay

Un processus de standardisation de données géographiques et de publication en accès libre.

En Uruguay, dès les années 1990, des fonctionnaires municipaux ont pris l'initiative de partager gratuitement des données publiques topographiques et cartographiques. Afin de formaliser ce processus, un groupe de travail open data Open data Donnée ouverte en français : donnée brute librement accessible et réutilisable. La philosophie pratique de la donnée ouverte préconise une libre disponibilité d'un maximum de données publiques pour tou·te·s et chacun, sans restriction de copyright, brevets ou d'autres mécanismes de contrôle. Afin de garantir la réutilisation, l'open data exige que l'information soit mise à disposition de manière structurée, documentée et facilement interprétable par une machine.
Le mouvement d'ouverture des données concerne en premier lieu les données collectées ou produites par un État, une collectivité territoriale ou un organe parapublic lors de ses activités de service public. a été lancé au sein de la municipalité de Montevideo en 2010. En parallèle, une loi nationale pour la promotion de l'adoption de logiciels libres et de standards ouverts dans le secteur public a été adoptée.

Ce processus s'est appuyé sur des jeux de données géographiques et de transports aux formats disponibles ayant déjà été publiés sur Internet en accès libre. La conversion et la standardisation des données publiques en format ouvert a demandé des ressources humaines spécifiques.

Cette initiative répond à une demande du secteur privé identifiée par la municipalité pour accompagner le développement d'applications, notamment à visée touristiques (transports, guides touristiques, cartographie des poubelles recyclables par exemple).

www.montevideo.gub.uy/institucional/montevideo-abierto/datos-abiertos

À retenir
Un groupe de travail constitué au sein de la municipalité a permis de préparer le processus et de tester une première publication gratuite de quelques données.
Dans un cadre réglementaire favorable, la publication de données publiques selon des formats ouverts permet au secteur privé de développer des applications répondant aux besoins des habitants.

Partager les données via des interfaces de programmation ouvertes

L'ouverture des données est la mise à disposition de fichiers à destination du public. Elles doivent être sécurisées. Elles doivent également être actualisées de manière régulière pour certaines, en temps réel pour d'autres : c'est sur cette base que les applications spécialisées peuvent se développer, comme par exemple une application d'information sur les horaires de passage des transports.

Pour pouvoir mettre ces données à disposition en toute sécurité et que les informations restent stables, compréhensibles, utilisables et cohérentes, il faut offrir des interfaces de programmation ouvertes. Elles permettent à des tiers de venir interroger les bases de données, puis de les traiter pour développer des applications. Dans cette logique, les autorités deviennent alors des plateformes de fourniture d'informations à partir desquelles les start-up Start-up Désigne une jeune entreprise à fort potentiel de croissance. Ces entreprises développent une idée, un produit, un modèle économique ou une technologie innovante et ambitieuse qu'elles se proposent de déployer très rapidement à très grande échelle. Elles ne sont pas forcément des entreprises technologiques. développent les services à valeur ajoutée.

Développer des API API Interface de programmation (application programming interface en anglais) qui permet à un logiciel de fournir des services ou des données à un autre logiciel de manière simple. L'API de géocodage proposée sur le site data.gouv.fr permet par exemple de transformer une adresse postale en coordonnées géographiques.

(application programming interface) suppose des compétences techniques confirmées, des équipes dédiées et spécialisées pour la conception et la maintenance. Le surcoût financier et humain suppose une certaine maturité numérique de l'autorité locale.

Plateforme de la donnée urbaine

D'après Assou & Lossqlle, Capgemini, 2017

D'après OpenData France, il revient aux collectivités territoriales de s'organiser pour publier les données de leur territoire. Elles pourront le faire au choix :

sur leur propre site Internet ;
sur un site dédié de publication des données (portail), développé en propre ou hébergé chez un éditeur spécialisé dans ce domaine (OpendataSoft , MGDIS, ESRI, InfoPro, etc.) ;
sur un site de publication mutualisé géré par un acteur public de niveau supérieur (région ou État) ;
sur des portails thématiques ou collectifs à un territoire. Les données de la collectivité pourront cohabiter avec d'autres données de sources publiques ou privés.

Initiative

Une politique de données ouvertes
Rennes, France

Une plateforme de diffusion de données publiques et des incitations à les valoriser à travers des solutions numériques répondant aux besoins des habitants.

Depuis 2010, Rennes Métropole et la municipalité de Rennes utilisent une plateforme web pour diffuser leurs données publiques. Plus de deux cents jeux de données y sont disponibles, provenant des administrations rennaises et métropolitaines et de partenaires publics ou privés du territoire (Kéolis, Citédia, TransMusicales, Les Champs Libres…).

On y trouve notamment :

des données en temps réel du vélo libre-service ;
des informations pratiques et géolocalisées concernant plus de 2 000 organismes publics et parapublics locaux ;
l'ensemble des données du réseau de bus et de métro en temps réel grâce à une collaboration avec le délégataire de transports en commun (état des installations, application avec flashcode pour les temps d'attente, emplacement de stations) ;
le budget de la ville ;
les périmètres des zones d'aménagement concertées ;
la localisation des bureaux de vote.

Chaque jeu de données est associé à des outils de visualisation pour en faciliter la compréhension : un modèle 3D appartenant à la métropole a été développé pour permettre de représenter simplement les bases de données publiques du territoire (déplacements, gestion du bruit, ilot de chaleur, création d'ombre et de lumière…). Ce modèle est accessible sur le site Internet et mis à disposition des citoyens.

Afin de stimuler l'utilisation des données pour le développement économique locale, la métropole de Rennes a mis en place un concours doté de 50 000 euros en 2010 et 2011 pour développer des services numériques répondant aux besoins des habitant·es. Quarante-trois applications mobiles et sites Internet ont été créés ; la lauréate Handimap, par exemple, est une application web de calcul d'itinéraires pour les personnes à mobilité réduite. Les pouvoirs publics encouragent ici le développement de services numériques pour les personnes les plus vulnérables.

https://data.rennesmetropole.fr/pag... et http://www.handimap.org/rennes

À retenir
La métropole et la ville ont mis des données à disposition pour contribuer à développer des dispositifs innovants au service de la population.
Dans ses passations de marchés publics, la métropole a choisi de demander à récupérer la propriété des données qu'elle a commandées à ses prestataires.

Adapter et numériser le fonctionnement de l'autorité locale

Philippe — 2018-03-30T06:24:18Z

La modernisation de l'action publique locale est progressivement mise en œuvre selon une démarche itérative : commencer par un projet pilote circonscrit, le tester et l'affiner, avant de le répliquer ou de l'étendre.

Les TIC peuvent générer des outils efficaces de gestion locale (administrative ou opérationnelle) qui peuvent être peu coûteux. Le diagnostic réalisé au départ doit permettre d'identifier les besoins prioritaires, les capacités existantes (humaines, techniques et administratives), et enfin les pistes d'amélioration facilement accessibles.

Organiser les services administratifs locaux pour la transformation

En fonction de la maturité du secteur numérique sur le territoire et des cadres de gouvernance locale, une autorité locale peut se doter d'une équipe dédiée à l'innovation et au numérique. Se reposer uniquement sur le service informatique de la ville n'est pas une pratique qui a fait ses preuves, mais l'équipe numérique devra travailler étroitement avec ce service.

Plusieurs options de positionnement de la transformation numérique dans l'organigramme sont possibles :

confier l'innovation et la transformation numérique à la direction générale des services ou au secrétariat général de l'autorité locale : cette solution a l'avantage de s'assurer le soutien politique du processus et de garantir un leadership auprès des autres services. Mais il faut éviter une approche hiérarchisée du changement qui déconnecte la sphère de décision des réalités des agents au travail ;
créer une direction de l'innovation ou du numérique : l'avantage est de pouvoir disposer d'un service clairement identifié. Il faut toutefois que cette direction trouve sa place dans l'organisation et s'assurer de son interaction avec les autres services pour parvenir à une approche transversale ;
rattacher le numérique à la direction du développement économique : les acteurs du secteur privé, traditionnel comme numérique, seront ainsi automatiquement impliqués, et le lien entre autorité publique et secteur privé sera assuré. Le chantier de transformation interne pourra cependant être moins bien piloté dans cette configuration.

Quelle que soit l'option choisie, la transformation numérique ne doit pas rester entre les mains d'un seul service administratif. Le pilotage politique doit lui aussi être pensé très en amont, afin d'assurer l'impulsion et la validation de chaque initiative par les élu·es, en cohérence avec l'ensemble de la politique locale. De même, l'animation du processus de changement (information et recueil des contributions des agents) est nécessaire pour emporter l'adhésion collective au projet de transformation numérique.

Boîte à idées

Entraîner un changement organisationnel en interne

Organiser un « sprint » créatif mobilisant sur une journée les agents volontaires pour travailler en mode « start-up Start-up Désigne une jeune entreprise à fort potentiel de croissance. Ces entreprises développent une idée, un produit, un modèle économique ou une technologie innovante et ambitieuse qu'elles se proposent de déployer très rapidement à très grande échelle. Elles ne sont pas forcément des entreprises technologiques. » et soumettre des solutions numériques à tester au sein de la municipalité.
Dédier un petit budget au développement de services (applications, logiciels) par des prestataires pour tester des solutions améliorant le travail au quotidien.
Organiser des groupes de travail thématiques (ressources humaines, démarches administratives, foncier, logement, planification, etc.) afin de hiérarchiser les actions de transformation à engager.
Mettre en place un serveur interne commun pour ouvrir les données municipales ou locales aux agents.
Promouvoir l'usage d'applications numériques pour les échanges internes, pour les réunions (plateforme collaborative, logiciel de chat Chat Internet Relay Chat ou IRC (« discussion relayée par Internet » en français) : protocole de communication textuelle ou de messagerie instantanée en ligne. Il permet une conversation entre un groupe de plusieurs personnes connectées sur Internet. Il permet de suivre des canaux et fils de discussion, mais aussi de transférer de fichiers. Les messages s'affichent en temps réel. interne, forum de partage d'information métier…).
Promouvoir l'usage d'applications numériques pour les outils de gestion de projet et de programmation budgétaires.
Encourager à rejoindre les réseaux sociaux et groupes en ligne, et définir des règles de communication digitale communes aux agents.
Récompenser symboliquement les services ayant gagné en performance ou efficacité grâce au recours aux TIC.
Inviter des entrepreneur·es, des start-up Start-up Désigne une jeune entreprise à fort potentiel de croissance. Ces entreprises développent une idée, un produit, un modèle économique ou une technologie innovante et ambitieuse qu'elles se proposent de déployer très rapidement à très grande échelle. Elles ne sont pas forcément des entreprises technologiques. ou des universités à présenter leurs méthodes innovantes et les possibilités offertes par la numérisation.

Dématérialiser les procédures et démarches administratives locales

La dématérialisation de procédures et démarches administratives est l'un des chantiers prometteurs du numérique pour l'action publique, de la e-administration au e-gouvernement. C'est le pendant interne de la e-gouvernance (partie B, 4e domaine), qui peut améliorer le fonctionnement des administrations.

Initiative

Dématérialisation municipale des procédures
Mexico, Mexique

Un partenariat fructueux entre une ville et une ONG locale a permis d'amorcer et de former les agents à la numérisation des procédures.

Après avoir créé un service municipal de modernisation de l'action publique locale et d'amélioration de la gestion publique en 1990 (CGAM), la ville de Mexico a lancé une initiative d'e-administration. En 2013, il s'agissait de dématérialiser les procédures, jusqu'ici un ensemble de dossiers sur papier, complexes, non-standardisés et peu mis à jour, afin de :

réduire les dépenses de gestion (standardisation des procédures, pas de mobilisation de personnel) ;
améliorer la qualité des services (éviter la duplication, mises à jour régulières) ;
participer à la lutte contre la corruption dans les services publics (transparence).

L'association PIDES Innovación Social a développé le site Internet et formé les fonctionnaires locaux. Cette ONG composée d'une dizaine de personnes, créée en 2008, est spécialisée dans le développement et l'application de stratégies – numériques en particulier – en collaboration avec les collectivités locales.

La plateforme proposée par la CGAM est compatible avec ordinateurs, téléphones et tablettes et s'est développée en deux temps :

une période d'appropriation interne avec le développement d'un système d'enregistrement électronique des procédures (Registro CDMX) et d'un site Internet de procédures (Tramites CDMX) ;
une période d'ouverture de la plateforme au grand public.

Les citoyens peuvent exercer un contrôle sur le suivi de leurs dossiers, soumettre des plaintes officielles sur les fonctionnaires municipaux et accéder à une bibliothèque électronique concernant les lois, la régulation et les autres documents légaux.

Le développement d'une application dédiée au paiement électronique des taxes et impôts (Treasury CDMX) est la prochaine étape dans la conduite du changement et de l'ouverture progressive du processus à l'externe.

http://www.tramites.cdmx.gob.mx/

À retenir
La formation et l'appropriation internes sont des conditions de succès de la numérisation des procédures internes d'une autorité locale.
Le partenariat avec une association locale spécialisée a permis à la municipalité de mettre en place une stratégie de conduite du changement progressive.

La dématérialisation des procédures conduit à des gains d'efficience pour l'autorité locale qui peuvent prendre plusieurs formes.

Une augmentation des revenus : extension de l'assiette d'imposition dans des quartiers informels désormais recensés grâce au numérique, amélioration des taux de recouvrement des taxes et factures grâce au suivi en ligne, etc.
Une réduction des coûts : économies de papier, de carburant, archivage en ligne, etc.
Des dépenses évitées : réduction des taux de perte et erreurs et des délais de traitement, réduction du coût humain par l'optimisation des tâches, réduction de la corruption, etc.

L'objectif global est d'améliorer le temps et la qualité du traitement des dossiers administratifs. Qu'il s'agisse de procédures d'état civil, du suivi des appels d'offres publics, du paiement des taxes, de l'enregistrement automatiques de licences, l'enjeu est de gagner en rapidité, de réduire les taux d'erreurs et d'être plus transparent. Ceci implique une modification des habitudes et des procédures des administrations, d'où l'importance d'accompagner les agents publics dans cette démarche, dès le début et tout au long du processus. La définition d'indicateurs simples d'impact et de suivi pourra servir d'élément motivateur pour emporter l'adhésion.

Boîte à idées

Les prérequis et les premières étapes de la dématérialisation administrative

Installation des mêmes logiciels sur les ordinateurs des différents services.
Conversion des fichiers papiers au format numérique, stockage dans des bases de données et archives informatiques, gestion électronique des documents, sauvegarde sur le cloud Cloud « Nuage » en français. Le cloud computing consiste à exploiter la puissance de calcul ou de stockage de serveurs informatiques à distance. Par l'intermédiaire d'un réseau, généralement Internet, les informations sont enregistrées, archivées ou traites en ligne directement. Les serveurs peuvent ainsi être délocalisés, et sont loués à la demande ou au forfait. Ce procédé évite d'avoir à stocker les données localement. (en interne ou sur des serveurs à distance).
Utilisation d'une messagerie électronique unifiée et institutionnelle pour communiquer.
Informatisation des opérations manuelles (saisie de rapports, enregistrement de dossiers).
Utilisation d'un intranet, de réseaux sociaux ou d'applications collaboratives pour les communications internes ou externes.
Partage d'un serveur et des périphériques (imprimantes et scanners).
Utilisation de codes-barres pour l'inventaire des équipements de bureau.
Paiement dématérialisé des salaires.
Passation dématérialisée des marchés publics de la municipalité.

Initiative

Mi Muni en Casa : services municipaux en ligne
Cartago, Costa Rica

Un agenda digital intégral qui combine un SIG SIG Système d'information géographique : système conçu pour recueillir, stocker, traiter, analyser, gérer et présenter tous les types de données spatiales et géographiques. pour les services municipaux et des plateformes de dialogue avec les citoyens.

La ville de Cartago a mis en place une stratégie numérique combinant un SIG SIG Système d'information géographique : système conçu pour recueillir, stocker, traiter, analyser, gérer et présenter tous les types de données spatiales et géographiques. et une interface de services municipaux en ligne. Cet « agenda digital intégral » municipal combine deux dimensions :

la production et la centralisation de données dans un SIG SIG Système d'information géographique : système conçu pour recueillir, stocker, traiter, analyser, gérer et présenter tous les types de données spatiales et géographiques. pour les services municipaux : mise à jour des cadastres municipaux, bases de données de propriétés, licences commerciales, permis de construire, droits fonciers etc. (http://municartago.maps.arcgis.com/home/index.html) ;
la création de plateformes et d'interfaces de dialogue avec les citoyen·nes : applications mobiles, interfaces web, logiciels disponibles en ligne (www.mimuniencasa.com/municipalidadcartago/login.aspx).

L'une des premières activités a été l'automatisation du processus de collecte d'amendes de stationnement en 2014. Une application mobile et un logiciel de gestion ont été combinés pour centraliser les procès-verbaux sur le site. Une équipe dédiée à l'actualisation permanente du système a été créée au sein du service TIC de la municipalité. Le SIG a été progressivement complété avec des fonctionnalités complémentaires pour payer les services municipaux d'eau, de biens immobiliers, de baux commerciaux, de brevets, etc.

Les bénéfices se manifestent autant pour les usagers que pour la municipalité : gain de temps et d'argent grâce aux procédures et transactions en ligne ; transparence accrue via le suivi de son compte en ligne et la délivrance de reçus numériques ; meilleure détection des fraudes et de la manipulation de données dans les déclarations de propriétés ; meilleure connaissance des contribuables et suivi des mauvais payeurs.

Le retour sur investissement a été rapide. L'ensemble du programme SIG a contribué à augmenter le budget municipal de 315 % entre 2006 et 2015.

À retenir
La mise en place d'un SIG multitâche intégrant les données administratives de plusieurs services permet de générer des revenus pour la municipalité.
La municipalité de Cartago a créé une équipe dédiée à la transition numérique permettant d'assurer le suivi de la mise en œuvre de l'agenda digital local.

Mobiliser et développer les ressources techniques et humaines

Philippe — 2018-03-27T12:19:55Z

La conduite du changement induite par l'intégration des TIC au sein des services administratifs nécessite un fort portage politique : la transformation numérique sera de longue haleine et mobilisera une équipe dédiée en lien étroit avec tous les services administratifs.

Les contraintes de ressources humaines, techniques, financières et administratives auxquelles peuvent faire face les autorités des villes en développement sont loin d'être une contrainte pour recourir aux TIC. L'introduction du numérique peut même être une opportunité pour faire des « sauts de développement » (leapfrogging) et avancer en privilégiant des outils et solutions gratuits ou peu chers.

Évaluer la pénétration des équipements informatiques et outils numériques utilisés par les agents administratifs au quotidien

Avant de s'engager, quelques éléments de diagnostic sont nécessaires pour évaluer la situation de départ (maturité numérique), et le potentiel de développement numérique.

Questions clés

Autodiagnostic de la maturité numérique municipale

Quel est l'accès à des connexions téléphoniques et Internet ? Quels sont les degrés d'équipement en téléphones, ordinateurs et imprimantes, logiciels installés et licences achetées, outils de gestion, de sauvegarde et d'archivage en ligne dans les services municipaux ?
Existe-t-il des portails d'information et de communication au public (sites Internet, pages sur les réseaux sociaux, etc.) et quelle est leur fréquence de mise à jour ?
Quel est l'état des données et des statistiques existantes : format, actualisation, possibilité de standardisation et d'interopérabilité entre les services, solutions de stockage ?
Y-a-t-il un service informatique, où se situe-t-il dans l'organigramme ? Quelles sont les compétences et le degré de maîtrise du numérique des équipes, à titre personnel et professionnel ?
Quelle pourrait être la personne ou le service, suffisamment transversal, légitime et innovateur pour porter le chantier numérique en interne ? Qui pourraient être des alliés en externe (universités, entrepreneurs, incubateurs Incubateurs Structure d'accompagnement de projets de création d'entreprises. Elle apporte un savoir-faire, un réseau et des moyens logistiques lors des premières étapes de la vie de l'entreprise. À la différence d'une pépinière d'entreprises ou d'un hôtel d'entreprises, un incubateur s'adresse à des sociétés très jeunes ou encore en création.
Les incubateurs peuvent se différencier par les services qu'ils proposent, leur caractère lucratif ou non, ou encore le type de projets qu'ils ciblent.
Depuis le milieu des années 2000, sont apparus les « incubateurs de deuxième génération » ou accélérateurs qui proposent des aides à la création d'entreprise en échange d'actions dans la société incubées.
) pour partager cette culture et méthode de l'innovation numérique ?

Initiative

Numérisation des administrations de villes intermédiaires
Philippines

Des programmes de modernisation progressive des procédures et de renforcement des compétences numériques des autorités locales des villes de taille moyenne.

Les Philippines ont mis en place un programme national de modernisation des procédures au sein des administrations au début des années 2000. Ce programme s'est progressivement étendu au sein des autorités locales.

Les municipalités de Caloocan, Muntinlupa, Antipolo et Tagaytay, par exemple, ont mis en place des stratégies de modernisation des procédures au sein de leurs administrations dans le cadre du Government Information Systems Plan (GISP) approuvé et adopté comme cadre pour tous les efforts d'informatisation des services et opérations clés.

Aucune de ces municipalités ne bénéficiait en 2010 d'un accès Internet pour tous ses services, et Caloocan n'avait même aucun accès Internet. Les autorités municipales ont cependant dédié des moyens à la mise en place de ce programme, par exemple à Tagaytay et Muntinlupa, où un poste a été spécialement créé. Cette mesure va être mise en œuvre par Caloocan et Antipolo.

De plus, les municipalités ont mobilisé des assistances techniques afin d'améliorer les compétences de leurs services : Caloocan et Muntinlupa ont un département dédié, les Management Information Systems qui jouent le rôle d'interlocuteur privilégié ; Antipolo a préféré consulter son vendeur de logiciels, Amellar Corporation ; Agaytay a employé les services de techniciens privés.
À Muntinlupa, l'accent a été mis sur l'e-gouvernance en améliorant en priorité son site Internet. Les trois autres villes ont préféré se donner comme objectif l'amélioration du e-gouvernement en développant des applications administratives spécifiques sur Internet qui demandent une identification de l'utilisateur·trice.

http://workspace.unpan.org/sites/Internet/Documents/UNPAN035000.pdf

À retenir
Les municipalités philippines de taille intermédiaire ont pris en main leur transformation numérique en partant d'une très faible maturité.
La mise en œuvre d'un cadre politique national a permis aux municipalités de développer des démarches cohérentes, ainsi que du peer-learning Peer-learning Apprentissage entre pairs, ici entre autorités locales. .

Développer les compétences numériques des équipes de la ville

L'approche collaborative est incontournable pour pouvoir introduire avec succès le numérique dans les services et le fonctionnement de l'autorité locale. Trois facteurs de succès sont déterminants.

Le portage du processus par un·e décideur·e (leader) et un·e responsable technique, qui seront à la fois moteur et cheville ouvrière de la transformation numérique locale. Ils devront interagir, avec légitimité et conviction, auprès de tous les acteurs : autres élu·es politiques, agents publics locaux (usagers), consultant·es en appui à la transformation, technicien·nes-développeur·es. Leur connaissance des méthodes numériques et surtout leur expérience à lancer des chantiers et à stimuler et coordonner les initiatives des autres agents doivent permettre de dépasser le cloisonnement entre les services administratifs.
Le recours à des compétences techniques pour accompagner la transformation numérique. Cela peut se traduire par des recrutements en interne de nouveaux profils : développeur·es (informaticien·nes et programmeur·ses) spécialistes en gestion et analyse de données. Cela peut aussi mobiliser des bureaux d'études et des entreprises qui aident à concevoir des stratégies (sur les données gérées par la ville, sur l'équipement en outils numériques, etc.) et des solutions.
La formation, pour que les agents administratifs locaux s'approprient les enjeux, prennent en main les nouveaux outils et deviennent acteurs et force de proposition de la transformation numérique.

L'autorité locale peut choisir différents moyens pour conduire le changement, en fonction de ses capacités humaines, financières et techniques : porter le projet en interne ou faire appel à des consultant·es ou bureaux d'études spécialisés, mais tout en gardant un pilotage politique fort. Universités et instituts de formation peuvent également être des partenaires particulièrement intéressants pour mobiliser les compétences nécessaires.

La première étape pour mobiliser les agents administratifs est d'estimer si les équipes sont familiarisées avec les outils numériques : maîtrise des logiciels informatiques de base, connaissance des usages et potentialités d'Internet et des réseaux sociaux. Au-delà, il est important de savoir s'ils sont intéressés par l'appropriation de nouveaux outils et méthodes de travail afin de définir quels types d'accompagnement et de formation seront nécessaires.

Les outils numériques peuvent modifier profondément les manières de travailler, pour deux raisons.

Le « coût d'entrée » pour les agents : se familiariser avec de nouveaux outils, s'accoutumer à échanger sur des forums et applications collaboratives en ligne, accepter de changer ses habitudes de travail n'est ni immédiat, ni évident. Dans un premier temps, une démarche d'information, de sensibilisation et de formation sera nécessaire pour s'assurer que les agents sont prêts à investir du temps sur ces nouvelles méthodes et les en convaincre.
La modification des tâches induites par les nouveaux outils numériques : l'automatisation de certaines procédures, la dématérialisation des archives et des échanges, la plus grande rapidité et réactivité changent la logique de travail. Les gains d'efficacité qui peuvent en être attendus peuvent également être perçus comme des menaces sur certains métiers. Une explication des logiques et des bénéfices que peuvent en retirer les agents ne doit pas être négligée. Le processus de transformation doit non seulement être transparent, mais également répondre aux préoccupations et problèmes auxquels font face les agents de terrain, qui seront les usagers des nouvelles solutions numériques.

Les promesses et opportunités du numérique seront pleinement remplies si les autorités locales, et donc leurs agents, entrent dans une perspective d'innovation et d'expérimentation de nouvelles solutions au quotidien. Cela suppose l'évolution du fonctionnement de l'autorité locale vers plus de souplesse et d'attention aux propositions émanant directement des agents/usagers, et l'acceptation de réajustements en cours de route quand un outil ne fonctionne pas bien.

La constitution d'une équipe interservices convaincue est donc déterminante pour mener à bien la transformation numérique. Le·la responsable aura intérêt à s'appuyer sur des « points focaux » numériques dans chaque service administratif pour servir de relais à la transformation interne.

Initiative

« E-Fès » : dématérialisation de l'état civil
Fès, Maroc

Des services en ligne pour les procédures d'état-civil qui simplifient la délivrance des services et améliorent la performance de la gestion municipale.

Le contexte marocain est favorable à la modernisation de l'administration, promue par la monarchie et par les plus hauts niveaux de l'État. La commune de Fès a été une municipalité pilote dans les processus de dématérialisation des procédures administratives.

Dès 2004, le bureau d'état civil est modernisé : un technicien TIC a été chargé de la mise en place d'un portail en ligne dédié à la numérisation des procédures d'état civil (certificats de naissance, mariages, divorces, décès, etc.). Cette initiative commune de la municipalité et de l'université Al Akhaway a pour objectif de créer des services en ligne destinés à simplifier la délivrance des services et des documents administratifs aux habitant·es. En complément, des bornes numériques interactives ont été installées dans les administrations.

En sus de l'amélioration du dialogue entre l'administration locale et les citoyen·nes, la plateforme a permis de développer des indicateurs de performance de la gestion municipale. La diminution du temps d'attente des prestations, du taux d'erreurs et des tâches répétitives sont autant d'indices de la montée en compétence et en efficacité des fonctionnaires du bureau d'état civil. Les services communaux sont désormais soumis à l'évaluation citoyenne. Fin 2017, une application appelée la « e-Moukataâ » était testée pour permettre aux citoyen·nes d'accéder aux services administratifs et légaliser leurs documents à distance.

www.fes.ma

À retenir
Le partenariat de la municipalité de Fès avec son université a permis de s'adjoindre des ressources humaines et techniques de qualité pour conduire le processus et l'évaluer en continu.
La mise en place d'indicateurs de performance de la gestion municipale a permis de mesurer l'amélioration des compétences et de l'efficacité des fonctionnaires locaux.